Lernen Leistungsmanagement
Teammanagement

Schaffung einer Kultur der Rechenschaftspflicht, Leistung und Desatonur – Lernen Leistungsmanagement

August 6, 2019

Wenn es EINE Talkshow gibt, die sehr beängstigend ist und die Scheiße aus allen herausholt, dann ist es – vom Management einer Organisation bis zum frischgebackenen Trainee – Performance Management Talks. Warum haben die Leute so große Angst, über ihre Leistung zu diskutieren? Es kann viele Gründe geben und nur wenige davon sind –

  1. Format – Performance wird als eine Veranstaltung betrachtet, die einmal im Jahr oder bestenfalls alle sechs Monate organisiert wird. Es bleibt jedoch die Tatsache, dass Performance Management ein kontinuierlicher Prozess ist.
  2. Schlechte Abstimmung von Leistungsbewertungen und Leistungssteigerung – Unabhängig davon, wie stark eine einzelne Bewertung in ihrer Leistungsbewertung ist, entscheidet sein Berichtsmanager über die prozentuale Leistungssteigerung, und normalerweise besteht keine Korrelation zwischen beiden. Daher glauben die Mitarbeiter nicht an den Prozess.
  3. Inkompetente und ungeschulte Assessoren / Manager – Viele Manager betrachten das Leistungsmanagement nicht als eine der Schlüsselkomponenten ihrer Rolle. Sie glauben, dass es ein Job der Personalabteilung ist. Wahrscheinlich wollen sie ihre Beziehung zu ihren Teammitgliedern nicht verderben. Manager sind in der Regel voreingenommen in ihrem Ansatz zur Bewertung von Teammitgliedern. Sie wollen alle glücklich machen.
  4. Schlecht definierte KRAs und KPIs (Was muss gemessen werden und wie wird es gemessen) – In vielen Organisationen scheinen Leistungsziele keinen Bezug zu Organisationszielen zu haben. Sie arbeiten in Silos. Sie haben keine Erfolgskriterien für ihr Ziel definiert. Es gibt keine Klarheit darüber, was zu tun ist und wann die Aufgabe als “erfolgreich abgeschlossen” gekennzeichnet wird.
  5. Schlechte Kommunikation zwischen Assessor und Assessee – Die Kommunikation über die Änderung des Ziels oder die Änderung der Erfolgskriterien wird den Mitarbeitern selten mitgeteilt. Sie sind überrascht, wenn sie in der abschließenden Überprüfungssitzung über diese Änderungen informiert werden. Dies führt zu Irritationen und Frustrationen und damit zu unglücklichen, nicht engagierten Mitarbeitern.

 

Lernen Leistungsmanagement

Was gemessen wird, wird verwaltet. Und was verwaltet wird, wird verbessert. Was sollten Organisationen tun, um diese Herausforderungen und Ängste der Mitarbeiter zu bewältigen, und können sie eine Kultur der Leistung schaffen?

1) Die Rolle eines Managers besteht darin, zu verwalten – Es ist eine Sache, die Ärmel hochzukrempeln und sich an die Arbeit zu machen, und es ist eine andere Sache, das zu tun, wofür Sie eingestellt sind. Ein Teammitglied wird zum Teammanager befördert, um das Team zu führen, das Team zu leiten und die Richtung zu zeigen. Wenn er weiterhin als Teammitglied beiträgt, macht er seine Arbeit nicht richtig. Als Teammanager liegt es in seiner Verantwortung, seine Ressourcen, Kommunikation, Kunden und Leistungen des Teams zu verwalten und innerhalb eines festgelegten Zeitrahmens zu liefern. Leistungsmanagement und Leistungscoaching müssen eine der Schlüsselkompetenzen für eine Person sein, die eingestellt oder auf die Ebene des Managers befördert werden soll. “Fördern Sie Ihren Fachexperten nicht als Manager. Ein effizienter und effektiver Manager muss kein Fachexperte sein.” “”

2) KRAs und KPIs einer Person an organisatorischen Zielen ausrichten – Jede Organisation legt jährliche Ziele und Wachstumsziele für sich fest. Jeder Mitarbeiter in einer Organisation muss zu diesen Zielen beitragen. Jedes Ziel hat Erfolgskriterien definiert; Daher ist jedes Ziel oder Ziel messbar. Jeder Mitarbeiter in einer Organisation trägt zu den Zielen seiner Abteilung oder seines Teams bei, wodurch die Organisation ihren Zielen näher kommt. Damit ein Einzelner gewinnt, muss sein Team gewinnen und seine Organisation muss ihre Ziele erreichen. Sein kollektiver Sieg und sein kollektives Scheitern. Jemand sagte: “Aber ich habe meinen Job richtig gemacht.” Leider war Ihr Beitrag nicht ausreichend oder gut genug, damit die Organisation ihre Ziele erreichen konnte. Eine Frage, die sich ein Mitarbeiter immer stellen muss: “Wie kann ich besser beitragen?” Oder ”

3) Anpassen der Leistungsbeurteilungsergebnisse an den Prozentsatz der Leistungssteigerung – “Ich habe in meiner jährlichen Leistungsbeurteilung 85/100 Punkte erzielt. Ein anderes Teammitglied hat 75/100 Punkte erzielt. Ich erhalte eine 10% ige Erhöhung gegenüber meinem bestehenden Gehalt und er hat eine 18% ige Erhöhung erhalten.” über sein bestehendes Gehalt, wie “? Normalerweise beantworten Manager diese Art von Fragen nicht oder geben dem Managementteam der Organisation die Schuld und machen dadurch den Eindruck: “Wenn Sie nach Ihren Launen und Vorstellungen Inkremente geben möchten, warum haben Sie dann dieses Drama der Bewertungen durchgeführt?” Sie hätten uns einen Zuwachs geben können, ohne uns zu bewerten. ” Es muss eine direkte und klare Korrelation zwischen den Bewertungsergebnissen und dem Prozentsatz der Leistungssteigerung bestehen.

4) Leistungsmanagement ist ein Prozess (Schaffung einer Kultur des Leistungscoachings) – Leistungsmanagement ist keine einmal im Jahr stattfindende Aktivität. Es ist ein kontinuierlicher Prozess. Ein Manager muss ein monatliches Treffen zur Leistungsüberprüfung mit seinen Teammitgliedern abhalten, um deren Fortschritte zu bewerten und etwaige Abweichungen bei den Zielen mitzuteilen. Ein Manager muss einen Leistungsüberprüfungs-Tracker erstellen. Unter solchen Umständen wird Ihre jährliche Überprüfungsbesprechung weniger langwierig und weniger beängstigend, da sowohl der Prüfer als auch der Prüfer wissen, was sie von der Besprechung erwarten können, bevor sie überhaupt zur endgültigen Bewertung eintreten.

Zweitens gibt es einen weiteren Vorteil der monatlichen Leistungsüberprüfungen. Wenn der betroffene Manager zu irgendeinem Zeitpunkt des Jahres beschließt, sich von der Organisation zu trennen, wird der neue Manager nicht fehl am Platz sein. Mithilfe des Leistungsverfolgers kann er die Leistungsziele und den Fortschritt einzelner Personen in seinem Team verfolgen.

Drittens werden die Manager durch monatliche Leistungsüberprüfungen über die Herausforderungen informiert, denen sich seine Teammitglieder bei der Erreichung ihrer Ziele gegenübersehen. Daher kann er ihn coachen und zu gegebener Zeit Korrekturmaßnahmen ergreifen.

Viertens legen Organisationen und Manager ihre jährlichen Ziele zu Beginn eines Jahres fest. Im Laufe des Jahres können sich viele Änderungen ergeben, die Organisation und Mitarbeiter dazu zwingen, ihre Ziele neu auszurichten. Monatliche Überprüfungssitzungen bieten eine Plattform für jede Art von Korrektur und Kommunikation. Schließlich werden durch monatliche Leistungsbeurteilungen jegliche Verzerrung des Prozesses beseitigt.

5) Lean Appraisals – DREI der größten Nachteile der jährlichen Leistungsbeurteilungen sind –

A) Manager können die Leistungswerte ihrer Teammitglieder vergleichen und sind daher voreingenommen gegenüber ihrem bevorzugten Teammitglied, was zu Unruhe und Frustration bei den Mitarbeitern führt.

B) Wenn die Bewertungen einmal im Jahr durchgeführt werden, steigt der Cashflow in einem bestimmten Monat entsprechend dem Leistungszyklus der Organisation erheblich an.

C) Während des Jahres treten viele neue Mitarbeiter der Organisation bei und alte Mitarbeiter treten zurück. Daher werden bei jährlichen Beurteilungen nur wenige Mitarbeiter für SIEBEN Monate und wenige für FÜNFZEHN Monate bewertet. Dies kann zu unnötigen Schwierigkeiten bei der Zuweisung von Inkrementprozentsätzen an Mitarbeiter führen. Daher ist ein schlankes Bewertungssystem erforderlich.

Lean Appraisals bedeuten eine jährliche Bewertung der Mitarbeiter in ihrem Beitrittsmonat. Ein Manager, der ein Team von 24 Mitarbeitern leitet, muss ZWEI Bewertungen pro Monat durchführen, anstatt 24 in einem bestimmten Monat. Es wird für die Organisation nicht schwierig sein, in einem bestimmten Monat einen großen Teil des Cashflows zu veranlassen. Dadurch wird jede Art von Vorspannung aus dem System entfernt. Es wird keinen Vergleich der Leistungswerte und -zuwächse zwischen den Mitarbeitern geben.

Seitens des Managementteams der Organisation müssen sie jedem Manager Budget zuweisen, um sein Team zu verwalten. Das Budget wird vom Markt und der Branche bestimmt und von einem Manager zu Beginn des Geschäftsjahres anteilig an die Anzahl der Mitglieder seines Teams angepasst. Dieser Fonds wird als Leistungsmanagementbudget für das Jahr **** bezeichnet. Danach liegt es in der Verantwortung eines Managers, seinen Fonds zu verwalten und dem Management Bericht zu erstatten.

Lassen Sie uns das verstehen und akzeptieren. Leistungsmanagement und Coaching sind eine der integralen Aufgaben eines Managers. Sie dürfen es nicht auf die Verwaltung der Personalfunktion drängen. HR soll den Prozess erleichtern. Das Management hat das Budget zuzuweisen. Mitarbeiter, die in der Organisation arbeiten, sind nicht Ihre persönlichen Freunde. Sie wurden angeheuert, um eine bestimmte Rolle zu spielen. Sie werden für ihre Leistung bezahlt. Als Manager müssen Sie ihnen helfen, ihre Leistung zu verbessern.

Die Leser könnten denken, dass diese Art von Leistungsmanagementsystem nicht durchführbar und nicht praktikabel ist. Es bleibt jedoch die Tatsache, dass ein solches System skalierbar und verwaltbar ist. Ich habe dies in meinen verschiedenen Beratungsaufträgen getan.