Motivation - eine transformative Führungskompetenz 2
Führungsqualitäten

Motivation – eine transformative Führungskompetenz

June 4, 2020

Wie oft sind Sie morgens aufgewacht und wollten nicht zur Arbeit gehen? Aber Sie sind trotzdem reingegangen, nicht weil Sie wollten oder mussten, sondern weil Ihr Engagement für das organisatorische Ziel und die Führung wichtig war. Das ist der Effekt einer transformativen Führung. Sie motiviert Sie nicht nur, an die Vision zu glauben, sondern auch den Kurs zu halten, bis das Ziel erreicht ist.

Motivation - eine transformative Führungskompetenz

Die Fähigkeit, Anhänger zu motivieren, zu inspirieren und zu coachen, um die Extrameile zu gehen und die Energie zu finden, um Wettbewerbsvorteile in dieser globalen Wirtschaft zu erzielen oder aufrechtzuerhalten, ist keine Anomalie, sondern eine Notwendigkeit. Kombinieren Sie diese Eigenschaften mit der Fähigkeit, eine klare Richtung festzulegen und eine Organisationskultur zu schaffen, in der sich jeder seines Beitrags bewusst ist und Sie ein Erfolgsrezept haben.

Wie definieren wir Transformationsführer?

In den letzten zwei Jahrzehnten ist eine relativ neue Führungstheorie entstanden, die als “transformative” Führung bekannt ist. Ein Transformationsleiter formuliert und artikuliert nicht nur eine Vision, er delegiert auch Verantwortung, weist Verantwortlichkeit zu und entwickelt ihre Anhänger. Forscher wie Titchy und Devanna identifizierten Transformationsführung als “wenn ein Leiter seine Anhänger auf drei wichtige Arten transformiert oder verändert, was zusammen dazu führt, dass Anhänger dem Führer vertrauen und Verhaltensweisen ausführen, die zur Erreichung organisatorischer Ziele beitragen”. Lewins Studie über Führung zeigt, dass dieser Führungsstil am praktischsten ist, da der Leiter nicht nur die Organisation, sondern auch die Anhänger und sich selbst verändert. Ein Transformationsführer bietet Anhängern Anleitung,

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Shamir, House und Arthur stimmen in ihrem Artikel für das Journal of Organization Science mit Titchy und Devane überein, fügen jedoch hinzu, dass ein Transformationsleiter die Emotionen der Anhänger in Bezug auf die Vision und das Ziel verstärkt und durch Vertrauen und Zuversicht in ihre Führung eine emotionale Bindung hervorruft. Transformationsleiter sind sowohl Führungskräfte als auch Kollegen, die mit ihrem Team zusammenarbeiten, Informationen verbreiten und Feedback rechtzeitig kommunizieren, da ihr Fokus darauf liegt, “die Bedürfnisse, Werte, Vorlieben und Bestrebungen von Anhängern von Eigeninteressen zu kollektiven Interessen zu ändern”, fährt Shamir fort , House und Arthur über die Entwicklung der verschiedenen Methoden, mit denen sich Transformationsführer bemühen, die intrinsische Motivation der Anhänger neu auszurichten.

Motivation: Was motiviert Menschen?

Motivation ist eine Sammlung erlernter Einstellungen und Überzeugungen, die auf Success Performance Solutions, ein Beratungsunternehmen in Lancaster, PA, schließen lässt. Oder die Art und Weise, wie ein Individuum zu einem Ziel getrieben wird, was einen trotz widriger Umstände am Laufen hält, der Grund, warum man sich an eine Führungskraft hält oder einem Projekt etwas mehr gibt. Psychologen bezeichnen die Motivatoren oft als Initiatoren des Verhaltens, weil sie uns ein Gefühl der Zufriedenheit und Leistung geben. Sie verleihen Verhaltensweisen Tiefe und Breite, indem sie Einblicke geben, “warum wir das tun, was wir tun”.

Während die meisten Verhaltenstheorien Motivation als Funktion primärer Antriebe wie Hunger, Sex, Schlaf oder Komfort beinhalten. Weiner weist darauf hin, dass Verhaltenstheorien dazu neigen, sich entweder auf intrinsische (fundamentale) oder extrinsische (unwesentliche) Motivatoren zu konzentrieren, die auch mit Erregung in Verbindung gebracht wurden.

Motivation wird gemeinhin so definiert, dass Menschen dazu gebracht werden, das zu tun, was Sie möchten, entweder durch Überzeugung (Zusammenarbeit) oder durch Anreize (finanzielle Belohnung). Es gibt eine Vielzahl von positiven und negativen Motivatoren und es ist ein zentrales Konzept in den meisten Führungstheorien. Traditionell nutzen Führungskräfte Macht als eine Form der Motivation, entweder durch Zwang oder durch Einfluss.

Transaktionsleiter hingegen nutzen mehr als nur Belohnungen, um Mitarbeiter zu motivieren. Dieser Führungsstil ist kein Stil, der einen Schuldfaktor hat, wenn Ziele nicht erreicht werden oder Pläne schief gehen. Vielmehr ist dieser Stil nützlich, wenn Führungskräfte ihren Anhängern vertrauen und ein hohes Maß an Vertrauen in sie haben.

Einzelpersonen und Unternehmen verwenden Motivatoren für die Zielsetzung, die Entwicklung von Führungskräften und die Organisationskultur. Die Anreize zeigen sich in den kognitiven Theorien von Ames und Ames, die sich mit intrinsischer Motivation wie Zielsetzungshandlungen und -zielen (persönlich oder organisatorisch) befassen.

Studien zeigen, dass Motivatoren flexibel sind und je nach Struktur und Kultur der Organisation variieren. Dadurch können sich die Mitarbeiter an das Motivationssystem einer Organisation anpassen. Alderfers ERG-Theorie besagt, dass die Motivation zur Leistung eine Funktion der Selbstverwirklichung eines Individuums ist.

Die Arten von Motivatoren (finanziell oder Status) sind in Hulls Theorie zur Reduzierung des Antriebs klar definiert. Tolman stellt fest, dass der entscheidende Antrieb eines Individuums eine intrinsische Motivation ist, die einen inneren Zustand wie Wünsche oder Bedürfnisse schafft. Die Belohnungen und Anerkennungen (monetär und nicht finanziell) überzeugen Einzelpersonen, ihre Ziele zu verfolgen, indem sie ihre persönlichen Ziele mit den Zielen der Organisation in Einklang bringen.

Transformationsführer müssen sich bewusst sein, dass Motivatoren nicht nur in Form von monetären Belohnungen vorliegen. Sie umfassen auch die Ziele, die Menschen erreichen möchten, einschließlich Erfahrungsvorteilen, organisatorischer Position (Titel) und Karrieremöglichkeiten wie Coaching und Mentoring. McClellands Theorie erklärt, dass Motivatoren ein Spiegelbild von Persönlichkeitsmerkmalen sind, die durch Erfahrungen, Erwartungen und Erfolge erworben werden. So,

Die Passform: Führungsstil und Organisationsstruktur

William Quisenberry schrieb in Helium: “Motivation wird im Lehrbuch im Wesentlichen als” das Ausmaß, in dem anhaltende Anstrengungen auf ein Ziel gerichtet sind “beschrieben.” Im Wesentlichen ist es für Führungskräfte wichtig, die verschiedenen Formen und charakteristischen Werte von Motivationstheorien zu verstehen wie man sie richtig in ihrer Organisation implementiert. Er definiert vier Motivationsansätze und deren Schwerpunkt auf der Managementpraxis: paternalistischer Ansatz, wissenschaftlicher Managementansatz, partizipatives Management und der Kombinationsansatz.

Ein Leiter wird instinktiv feststellen, dass er nicht nur entsprechend den Menschen, sondern auch der Organisation zwischen Stilen und Motivatoren wechselt. Dies wird oft als “Situationsführung” bezeichnet, was auf Gary Neilson und Bruce Pasternack von Booz Allen Hamilton, einem globalen Beratungsunternehmen, hinweist.

Sie fahren fort, dass es einen Grund gibt, warum einige Unternehmen erfolgreich sind und andere nicht, und dass die Fähigkeit, Ergebnisse zu erzielen, kein Zufall ist, sondern die Kombination des richtigen Führungsstils für die Organisationsstruktur und -kultur. Die Kombination diskutierte Motivation und Verhalten in Arbeitsorganisationen, einschließlich; Antriebe, Bedürfnisse, Ergebnisse, Zufriedenheit, extrinsische Belohnungen, Leistung und Einflüsse.

Ergebnisse: die Kombination eines Transformationsführers und der richtigen Motive?

Während ihrer Amtszeit müssen sich Führungskräfte mit einem der wichtigsten Probleme auseinandersetzen und eine wichtige praktische Frage stellen: “Welche Führungsstile funktionieren am besten für mich und meine Organisation?” Die Antwort auf diese Frage liegt im Verständnis, dass viele Stile und Theorien zur Auswahl stehen. Ein wesentlicher Faktor bei der Entwicklung von Führungskräften ist die Entwicklung eines neuen Führungsstils, der mehr als einen Stil kombiniert, um nicht nur die Kultur, sondern auch die hohe Vielfalt der Mitarbeiter zu berücksichtigen.

Anhänger akzeptieren neue Führer nicht automatisch. Ein Grund ist das Element des Unbekannten. Es gab unzählige Beispiele für Führungskräfte, die eine neue Organisation oder Gruppe übernahmen, und für ihre Misserfolge, weil sie die aktuelle Kultur und die Bedürfnisse der Menschen innerhalb der Organisation nicht berücksichtigten.

Edward Liddys Versagen bei AIG ist ein solches Beispiel. Er glaubte, dass der Führungsstil, den er bei Allstate entwickelt hatte, problemlos auf AIG übertragen werden könne. Es ist nicht die einfachste Aufgabe, von Einzelpersonen zu erwarten, dass sie kreativ sind, die Arbeitsqualität verbessern, als Team arbeiten, mit weniger mehr arbeiten und einen hervorragenden Kundenservice bieten. ohne die richtigen Motivationen für diese Menschen und die Notwendigkeit zu berücksichtigen, dass er als Führungskraft Vertrauen aufbaut, Passen Sie seinen Führungsstil an und transformieren Sie die Menschen und die Organisation insgesamt in eine erfolgreiche Richtung. Liddy ging davon aus, dass er das Ruder der Organisation übernehmen und umgestalten könnte, ohne dass er sich ändert oder Anpassungen vornimmt.

Obwohl der Ansatz der Transformationsführung oft sehr effektiv ist, gibt es keine “richtige” Methode, die für alle Situationen geeignet ist. Laut Booz Allen Hamilton muss bei der Auswahl des effektivsten Ansatzes Folgendes berücksichtigt werden:

o Die Fähigkeiten und Erfahrungen der Mitglieder Ihres Teams

o Die damit verbundene Arbeit

o Das organisatorische Umfeld

Es ist einfach, einen Konsens für Veränderungen zu erzielen. Die Umsetzung dieser Änderungen ist jedoch nahezu unmöglich, ohne eine überzeugende Vision und Mission von oben sowie eine starke Grundlage gemeinsamer Werte an der Basis. Eine Organisation, die von einem Transformationsführer geleitet wird, scheint für Größe bestimmt zu sein.

Es ist eine ausgewogene Organisation mit den richtigen Motiven einer Führung mit dem richtigen Stil, die schnell auf Marktentwicklungen reagiert. Und oftmals langfristige globale Chancen, ohne das Gesamtbild (die Ziele der Organisation und ihrer Mitarbeiter) aus den Augen zu verlieren. Just-in-Time-Organisationen, wie sie gekennzeichnet sind, können einen Cent einschalten, da die Führung kreative Ausbrüche und innovative Prozesse hervorruft und Wettbewerbsvorteile aufrechterhält, da jeder seine Rolle kennt und sie in dieser Organisation sorgfältig umsetzt.

“Die richtigen Leute – durchdrungen von den richtigen Werten, bewaffnet mit den richtigen Informationen und motiviert durch die richtigen Anreize – sind die treibende Kraft hinter einer erfolgreichen Organisation”, so Neilson und Pasternack. Die Herausforderung für Führungskräfte bestand immer darin, all diese Faktoren so aufeinander abzustimmen, dass die individuellen Eigeninteressen mit den Zielen der Organisation übereinstimmen. Andernfalls werden Sie niemals aus dem Bett aufstehen und zur Arbeit gehen.